要增加農民的收入也有很多方法，提升農民生產力和農作物收成是項目的主題，農民可以透過認識機械和科技應用（技能培訓），農作物的選擇和改良培植方法（科研），土地改革及農地開發（制度和行政法規）及市場補貼（監控及治理）等等手段。任何可以讓農民從耕地中增加收入的事情都可以納入項目的范圍中。要理解如何定義項目范圍及交付物，可參考本人發表有關“項目組件分拆法（PCDM)”的文早。

　　如果技能培訓的目的是讓農民可以成為技工，而不是為了農作物的收成，那么這些培訓將不包括在全農小康的項目范圍中，而應該轉移到全“工”小康的項目中。同樣地任何制度和行政法規如果不是為了提升農作物的收成量，只為改變農地的使用來提升農民的收入也不應該包括在全農小康的項目中，而應該包括在“全商小康”或者“全士小康”的項目中。這些跟提升農民生產力或增加農作物收成無關的事情便是范圍外的工作，是折騰的起因。那么目前的“家電下鄉”的政策是否應該是“全農小康”項目的一部分呢？依據項目項目管理的定義，農民在家電下鄉的政策下是項目干系人，實施者是商人，所以我會把這個政策劃歸“全商小康”的項目范圍中。

　　項目經理及項目治理

　　自然的項目經理應當是政府指派及任命的當地鄉鎮領導，在項目啟動前應明確制訂該地區有關全農小康的項目范圍，編制項目交付計劃，制定項目主要里程碑，各里程碑的交付定義，評估第一個或下一個里程碑的交付經費，資源需求和實施過程，以里程碑為項目進度監控點，建立進度衡量方法和匯報規范，經審批后授權立項實施，并應受到有關項目管理委員會的監控，由審計部門對交付定期進行評估。在完成一個里程碑后依據成果規劃下一個里程碑的交付經費，資源需求和實施過程，審批后授權繼續實施，重復至完成計劃中的全部里程碑，達到項目交付目標井進行結項。

　　計劃管理不折騰

　　全農小康是一個長期斗爭，一個將會歷經多年的項目，任何項目經理都沒有辦法在項目啟動時為項目規劃多年的工作內容，這是不切實際的要求。在項目實施過程中會受到外來及內在因素的影響導致變動，需要對計劃進行修正和調整，使早期計劃的制訂不能按計劃實施，使計劃變成缺乏意義的紙上談兵。不斷的變更和計劃修正也是實施項目交付過程中不斷受到折騰的主要因素。

　　宏觀計劃及主要里程碑

　　避免全農小康的項目計劃不斷在實施過程中進行修正而折騰，項目啟動時的計劃應基于交付流程的主要里程碑，而不是需要執行的實際工作說明。任何計劃包括三個主要元素：(1）出發點；(2）終點或目的地；和（3）里程碑。具備這三個元素后才能夠考慮要做什么才能讓項目完成交付，這個“要做什么工作”在一個像“全農小康”的大型、長時間實施的項目中需要明確本身所處的出發點為依據，按下一個主要里程碑的交付要求來進行工作規劃。

　　在項目啟動后，項目經理必須理解本區農民當時的人均收入作為出發點。不同的地區有不同的起點或出發點，一些鄉鎮可能己經達到人均收入300美元，而另一些地區的出發點可能只有150美元或己經達到500美元。不管出發點是150美元或者300美元或者500美元，除了從有關部門獲取相關數據外，項目經理必須進行調研及深入訪談，以確認當地農民的人均耕地面積，人口分布，主要農作物及收成，農耕方法和使用工具，目前收入狀況及當前人均收入等信息后才能夠規劃如何可以在2020年達到最終的3000美元人均收入這個目標。不同的出發點（起點）會有不一樣的里程碑，需要依據實際情況建立途中的主要里程碑及相關交付。

　　為了方便說明，我們可以假設某鄉鎮在全農小康項目中的起點是300美元。依據國土資源部2008年度調查結果顯示人均耕地面積為1.40畝，（較發達的鄉鎮人均耕地相對減少，廣東省人均耕地僅0.39畝）。平均每畝為農民帶來214美元人均收入。再假設目前離開項目完成日期（即2020年）有10年的時間，那么我們便需要依據整體項目實施過程（未來10年的空間）建立適當的里程碑。每一個里程碑代表可視的項目進度，結合到達這個階段性目標（里程碑）時所應提交的交付物，反映出項目是否能夠按照計劃完成最終目標。我們可以假設在未來的十年中，第一個里程碑將在項目啟動后3年完成，這個里程碑的交付物可能包括(1）人均收入達到600美元；(2）提升農作物收成80%;(3）增加機械工具使用量20％。第二個里程碑在項目啟動后5年完成，人均收入達到1000美元。第三個里程碑在項目啟動后7年完成，人均收入達到1700美元。第四個里程碑在項目啟動后9年后完成，人均收入達到2500美元。最終里程碑在項目啟動后地10年完成，達到人均收入3000美元的目標。部分邊遠、落后、或環境特殊的地區，項目可以在有關委員會同意后下調“小康”的最終交付要求，以能完成項目的最終要求，提供下一個戰略目標“和諧社會”的開展。

　　從上述假設中可以看到，除了第一個里程碑的目標比較明確外，其他里程碑只提供一個可以衡量的交付物說明，需要在第一個里程碑完成后才能更明確地建立下一個里程碑的實際交付物。主要的原因是避免太早建立不實際的交付要求，避免在過程中不斷折騰。

　　為什么我們建立2年的里程碑交付空間呢？尤其是第一個里程碑的交付可能需要時間在項目初期進行調研和信息分析，理解目前實際狀況，才可以思考如何在本項目地區完成交付600美元的農民人均收入，提升農作物收成量及增加機械工具使用量。在完成第一個里程碑的交付后，我們才能夠依據第一個里程碑過程中所面對的挑戰和風險對下一個里程碑建立詳細的工作計劃。這樣以每一個里程碑的交付時間衡量交付成果，井調整交付過程及方法，才能夠避免在過程中飽受折騰之苦。

　　里程碑交付計劃

　　項目交付時間越長，風險越高，變數越多，失敗的機會越大。一個計劃涵蓋兩年以上的工作會受到多方面的影響而改變，所以近年的大型項目實施過程大部分多壓縮或分割為兩到三年的執行階段，當然也有例外的個案。

　　項目在實施過程中多折騰，主要的原因是項目經理在編制計劃后，執行人員多不能夠依照計劃的要求實施，尤其是技術人員，多依據本身過去的認知和經驗去執行，所以項目經理規劃項目的技術實施方案在執行過程中多需要返工或修改。也是過去多認為項目經理必須是相關的技術人員來負責的一個誤區所導致的問題。其實，項目經理的主要責任是保證項目（或里程碑）的交付能夠達到預期的要求，在預期的時間和經費下完成，讓項目干系人（包括項目組成員）避免受到任何折騰。所以明確的項目或里程碑交付要求是項目成功的主要因素。再配合時間，經費和資源；監控風險和變動，項目多能夠成功。