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　　項目經理匯總各個核心任務負責人提供的信息后，便可以構建里程碑的交付方案。綜合相關任務的工作計劃，資源，任務及工作的起始和完成時間，采購及外包方案，任務經費，里程碑交付說明等信息讓管理委員會及專家組進行評估及會審。回應委員會及專家的質疑及修改里程碑的交付時間表等工作。委員會在完成評審后授權項目經理開始實施里程碑的交付。

　　進度管理不折騰

　　在如此龐大及歷時兩、三年的項目里程碑交付過程中，項目經理不可能要求每一個組員定期提交工作報告。過去習慣的周報及每周例會也只能增加組員的工作量，對實際的管理工作沒有任何效益。項目經理應該考慮月報，季報及年報等方式，關心任何沒有在里程碑交付計劃中的任務和工作，管理的重點在于那些任務及工作未能如期完成，并定期評估里程碑中余下的工作量是否合理，是否能夠如期開展和完成，不用浪費時間去審閱那些己經完成的工作。這樣才能夠更有把握在指定的時間內完成里程碑的交付。

　　項目管理應用精髓

　　本人不是農務專家，上述內容僅依據項目管理的思維對開展“全民小康”項目的認知和不折騰的意義做出簡單的論據，讓項目經理能夠明確理解項目管理應用的主要精神和項目管理的真正意義在“不折騰”這三個字中。能夠把握好“不折騰”，便能夠成為一個優秀的項目經理。如此龐大的項目當然需要項目管理辦公室的構建，才能做到資源共享及信息流暢的結果（也可能因為項目辦缺乏明確的責任及組織影響任務的交付）。

　　編寫這篇文章的另一個目的是論述本人對胡錦濤主席的“全民小康”,“和諧社會”這兩個戰略目標的認知和“不動搖，不懈怠、不折騰”的戰術應用思維，帶出項目管理如何能夠在國家政策中扮演更重要的角色。

　　同時希望改變過去一些人士對項目經理的要求必須擁有項目相關技術或行業知識的思維誤區。尤其是大型項目，其中更包括多種專業知識和各類科技的應用。項目管理知識如何能夠在項目中靈活的應用，在不同的情況下完成明確的任務交付，做到知人善用，讓項目在“不折騰”的思維下建立明確的交付成果。

　　項目管理不是在項目中加插一些管理的工作，是依據項目的獨特交付過程建立適當的、并行的管理模式和規范。這個管理模式和規范包含了美國PMI頒布的項目管理知識體系中所描述的9大獨立內容，必須能夠與項目本身的交付過程相輔相成，才能夠體現項目管理應用的最終效益：不折騰。

　　作者簡介：

　　自七二開始從事軟件開發，過去37年曾任職于多家信息科技企業，包括IBM,DEC,Unisys,Tandem,BellCanada,AndersenConsulting,ANZ銀行集團和滿地可銀行等跨國公司。積累近四十年的IT及科研項目經驗。曾分別在澳洲，德國，英國，中東，非洲，新加坡，馬來西亞，香港，臺灣，中國，加拿大，美國等地擔任項目總監、助理副總裁，副總裁等高層職位，負責多項數十千萬美元的重要國際項目。有豐富的組織，管理，營銷，業務支援，軟件開發，科技策略，咨詢顧問等經驗。

　　2002回國后從事教育、研究及管理咨詢等工作，任教于清華大學國際工程項目管理研究院，中國科學院工程管理學院，北京航空航天大學軟件學院，南開大學軟件學院，澳大利亞墨爾本大學及加拿大西蒙費莎大學特聘教授，負責項目管理及軟件工程等研究生課程。為多家國營科技企業提供項目管理咨詢，項目管理體系建設，軟件工程技術應用咨詢等服務。主要研究方向包括項目管理與創新和創新管理等領域。曾撰寫超過30多篇有關軟件工程，科技研發，項目管理及科技創新等文章在國內及國外多家國際專業媒體發表。是美國PMI專業資格認證管理委員會(CGC）項目集管理資格認證（PgMPCC）委員，國際專業創新管理協會(ISPIM)會員，中國管理科學研究院改革及發展研究所研究員，美國FIIMA創新管理聯盟創會委員，美國PMworldToday及PMForum國際編委。