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　　這是另一張成本表，格式不同，但是最終對所有的物品材料、采購、單價，施工價多少，合價多少都要做到成本。這是有沒有依據，清單化做到什么程度，尤其做到銷售費用的時候，大家說按照3.5，幾千萬肯定不可控，怎么辦？做目標成本要花的錢列清楚，銷售告訴我都干什么了，這個東西隨行就市賣不出去多花點錢，省省，所有東西隨行就市不存在這個系統成本控制了，我們前期做成本的時候和銷售對接，和銷售人員對接好，銷售費用有哪些列出來，這樣逼著銷售口的工作計劃所有安排強制了。將來他可控，有清單知道哪項花什么，可能這項可能超了，我知道超哪里，哪里可以調配，調不回來知道超的原因，你想讓這個目標可實施過程中能落地是清單化，依據的可靠性。然后我們說過程中怎么去落實，我們談到怎么做責任成本，怎么做動態跟蹤，怎么做目標成本責任化。

　　這個是一個公司的早期簡單的成本月報，每個月的工作情況，工作的計劃，包括對其它端口的建議，很多技術指標，慢慢這些圖都出來了，針對設計是一個影響，所有的招標過程結算這些過程，這些東西都是過程中的管理。我們有詳細成本月報，動態成本發生情況和上個月比較，動態成本里哪些發生，哪些沒發生，跟目標比，只要是沒有取消項目的話應該不會無法評估，所謂動態是已發生部分，已發生變更簽證，還有待發生的，項目結算之前還會發生多少，還有多少合同要簽。這是比較簡單的成本月報。

　　這是怎么做一些動態跟蹤，成本要做責任，最后能算清項再問責沒用了，過程中怎樣評估，對各個部門對成本責任有什么指標，包括管理指標，成果指標，過程中設什么指標，這些指標怎么做評估，怎么分，怎么匯總，對各個部門工作狀況怎么評估，必須是一個動態過程管理，動態過程沒有這些管理，管理不到位的話一不留神很快走掉了。

　　今天我們怎么看成本管理，怎么考量成本管理是不是到位，根據目的設置要求，這些要求怎么實施怎么落地。

　　前面談很多怎么介紹體系，怎么運行，怎么實施，到今天對企業來說怎么看成本管理，我們成本管理想做到達到我們的要求，從這張圖，轉一圈回來還能達到目標，成立成本庫管成本，今天挖一個高手來是成本總監，責任就是完成企業目標，完全控制目標，這一定要有一套手段讓全公司做起來，滲透到所有的業務工作里去實施，這個實施需要保障，需要組織架構。到底什么部門干什么工作，他的工作職責里怎么描述成本管理，有很多要求。

　　我們說專業人員，專業人員坐在這里，尤其我們一直做專業沒做管理的時候，包括我自己也是這樣，專業出身特別討厭管理的東西，虛，很麻煩，什么表單，本來該怎么做怎么做，設計一堆表單，對表單理解有限，同樣表單10個人填10個樣子，很煩，但是今天如果提升管理思路和眼界，成本管理能夠系統考慮的時候你會發現沒有這些流程表單這套東西實施不了。

　　給大家舉一個特別典型的例子，曾經有一個民企在北京做一個項目，我接手這個項目的時候1、2期基本入住了，后面項目3、4、5期都在開，這個項目是幾年內是這個集團的一個盈利點，其他項目都不行，全靠這個項目掙錢，這個項目預期沒有問題，為什么？因為市場好，趕上那幾年北京市場好，賣價飆升不少，銷售情況也好，小業主排隊買房，從產品定位到市場接軌和銷售市場情況都非常好，大家認為這個項目一定賺錢，因為預期賺錢大家也事先得到好處，企業分配方案和銷售掛鉤，銷售業績出來以后大家基本銷售提成獎拿了，所有人待遇也很高。

　　我接手這個項目的時候說我想知道一個事情，1、2期入住了，雖然沒結算但成本應該清楚，1、2期賺了多少錢，我找財務，財務說1、2期賺多少我們不知道，別看帳沒法給這個數，所有按時間列的，每個月簽多少合同，每個合同付多少，結算沒結算這些有，具體工作都做了，但是問1、2期土地合同簽這么多，配套合同很多，我哪知道歸幾期，整個大項目規劃，沒法告訴你1、2期，這種工作方式做不了，做不了也不能說幾年之后才知道賺不賺錢。我問成本，問成本總監你能不能說，成本總監待遇很高，說你不用這么緊張，這個成本我心里還是有底的，我現在告訴你的成本還有點水分，真結了我下來了，這事別跟老板所，我說好。你給我承諾不能只認這個承諾，你既然說了這個讓我心里稍微踏實一點，但是這個成本不是你一個人的事，是全公司的事，公司開會。今天我要知道1、2期掙多少花多少錢，你們每個口有一個看法要匯總，公司沒有匯總數據，我讓各個口開，最后工程口一個項目經理說之前我也不太了解這個項目，但是我知道這個項目因為之前沒有計劃性，因為勞動力不足等等原因，最后逼的沒辦法了，本來冬至之前精裝應該做完的，但是總包沒撤場，所以導致延了很多，春節前交都沒辦法，這塊我們覺得花了不少錢。設計說我也剛來，看蓋的東西和圖紙差異比較大，搞不太明白。

　　我說你們都說沒事也就沒事，都說有事必須說清楚到底事有多大，變更、簽證到底花多少錢，變更有沒有記錄，簽證有沒有記錄，沒有，沒有怎么辦？得找回來，很多東西貨不對板，因為我們經常說重計量重計價，我現在要這個數，老總說這樣的話有點干擾我們正常工作，乙方和我們長期合作，占一定股份不會搗亂的，等項目都做完結就完了，也有他的利潤，今天這么多標桿也干，你讓人家梳理這些影響情緒，搞的我們被動，本來我們什么都不說我們是甲方最后拍桌子，實際上什么都不說最后肯定說不過對方，最終結果，我說必須梳理，必須說清楚，發文，要求所有乙方把簽證報上來，但是有一點，我得規避風險，不能你們說什么都行。報上來作為結算依據我們審，大家做到了，就報，從10月份盯年底前報，年底告訴我說的確太忙了，還有幾個沒報完能不能寬容一下，沒報完能怎么樣，報過來的梳理一下。3月份必須報，3月份做年報，3月份之前必須報，3月份基本可以搞定的時候東西一屋子，告訴我說1.4個億了，最后1.4個億。會有很多辦法，這么多單位變更簽證他讓他承擔互相消化會很多，很多東西可以砍回來的，我說不要再這么樂觀下去了，很多東西拿來，精裝把墻體鏟除了，為什么，因為施工不好，做內裝的時候起鼓了不行所以重新鏟除花了這么多錢，肯定是你同意的，起鼓了大面積反工，找總包要，去總包看總包怎么說，總包說當時沒說，你鏟了說是我的問題，最后能結就不錯了。

　　最終結果是什么，最簡單辦法面對現實，重新計量重新算，可能最終這個項目有點利，大勢特別好的時候不賠錢，這個東西怎么解釋。董事局不干要問責，說清楚了，成本總監跟我說我有責任嗎，老板會不會炒了我，我說你自己說有沒有責任，他說我覺得我沒責任，我說你別這么說，你說你沒責任，我給你找一堆責任，但是今天你就把責任摘清楚能負什么責任，在公司這種制度管理體系下，哪些責任是你能負的，哪些是負不到的。為什么？最終問責不了了之，沒有一個人承擔責任，為什么舉這個例子？就談到表單這塊，我對這個感觸最深，我從管理角度看，看的結果所有的簽證怎么做，跟現在大家很多公司一樣的，所有簽證報，第一乙方報，做什么內容，報上來，算賬，報上來，從項目部開始，從工程師、監理到項目經理一步一步到公司各個層面，到成本總監很長時間過來，長時間問題不大，是管理途徑，問題是乙方什么時候報，今天不是逼到這個程度還不報。一定要等到要錢的時候結算的時候才會報。

　　這就是為什么老板說成本是無底洞，成本不可控，到最后的時候很無奈，這個錢沒有理由不給，尤其從乙方出身做甲方覺得挺牛，終于做甲方了，什么都我說了算，再做兩年你發現你當甲方的時候不是你說了算，是別人說了算。很清楚最后算賬的時候你不占優勢，一個從技術上大家知道我們算不過乙方，技術可以提高，可以挖人，這個能解決。甲方給乙方付不付錢，基于什么，不基于合同，也不基于雙方的，基于合同可以被解除，合同可以宣判無效，對方違約，違章了，硬性的東西都觸犯了合同可以解除，可以宣判無效，但是結果甲方付款依據是工作做了，所有工作做了驗收合格，驗收不合格的情況下整改合格必須結算，說的很明白，不是你是甲方可以拍桌子。

　　很多時候不說這么多，最后說。為什么談表單，這個表單注定他的成本口看到這個東西的時候以后嚴重滯后，到成本總監不可能事中控制，更別說事前了，怎么問責。以前有一些案例讓大家解讀，所有問題解決完了問責，大家各抒己見，懂設計的說設計，懂工程的說工程，討論熱火朝天，最后大家終于聚焦了，問責的結果罪魁禍首是老板，一定是聚焦在這里，為什么？因為是管理體系問題，管理體系肯定是管理者的事情。

　　我們可以努力讓自己很專業，努力讓自己很負責任，但是如果在管理上制度流程，包括制度流程落地的表單很多東西沒落實的時候沒用，我可以很努力，一天到晚轉悠發現問題，但是有什么用。為什么他敢說沒責任，我們之前從專業成長起來的，最后發現我們很力不從心，可能大家有這個感覺，可能走過幾個企業管成本的結果很無奈，力不從心。我們看到的數據都是成本漲了，沒辦法，最后還覺得沒辦法面對老板，整個下面管理不到位的時候，做成本一說成本漲了我心跳，很多東西操作的管理上沒落實，不能各個口管，今天管工程師明天管設計師不可能。